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2011年10月至12月，特材公司装配车间每月至少组装15台结晶器，这在特材公司装配史上是绝无仅有的，这骄人的业绩是特材公司班子成员慧眼识金的结果，是新官上任“三把火”烧出来的结果。
去年，按照董事会的指示精神，特材公司进行了资源整合。经班子会研究决定，将原来的组装车间和装配车间合并为一个车间——新的装配车间立了。班子会成员根据岗位需要并结合个人工作能力，任命年仅26岁的孙召峰为新装配车间主任。孙召峰，大专文化，2005年进入特材公司，先后在特材公司任技术员，质检员，外协科科长，市场部部长，后被调入铜板厂装配车间任车间主任。2011年9月26日，又被任命为新装配车间主任。这是领导对他的重视，更是他自己工作能力的体现，因为他年轻，他有管理潜力可挖；因为他年轻，有广阔的开拓创新空间；因为他执着，他在每个岗位都能得到领导的信任和下属的尊重。企业发展离不开这样的年轻人。
2011年9月，孙召峰担任新装配车间主任后，不负公司和领导的重望，一上任就发现很多问题：一是原来的班组人员多，吃大锅饭，提升不了工作效率；二是新合并的员工一盘散沙；三是机构不够扁平化，不能垂直管理。他带着三个问题三番五次找领导商议，建议按照精简机构、压缩层级的指导思想，取消班长，只设组长，由主任垂直管理组长。这一思路在公司领导的支持下，孙召峰在九月份就完成改革，并把装配车间分成了七个组，取消了原来所设的班。紧接着又制定竞赛方案在第二个组做试点，三人、五人一队进行装配竞赛。通过10至11月的实施情况看，效果明显攀升。原来每月最多组装12台，通过竞赛方案的实施，10至11月份比原来效率要高的多。每月平均组装15台结晶器，高则可达18台。在竞赛的过程中，还发现每组装一台结晶器可以省下来2名员工，用以干其他工作。
当人们竖起拇指称赞孙召峰管理有方时，他笑笑说：“这是公司领导关心支持的结果。”孙召峰目前还有个想法，就是将装配二组的竞赛方案逐步推行到其他组，使这一方案充分体现多劳多得，不劳不得，优胜劣汰的效果。 (特材公司)
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